春节过后，车圈迎来了一个又一个“王炸”，将智驾卷到了10万元级别；东风长安拟将合并重组；特斯拉则打响了新年降价第一枪，Model3迎来史上最大优惠……

虽然，业内对车圈淘汰赛的到来已有心理准备，但各个车企的最新行动仍超出了普遍预期，似乎也在向市场宣告，“淘汰赛”不仅已经在路上，而且还可能提前到来。

暂时的赢家无法松懈，一时的输家也将试图反扑。前段时间，已经正式申请破产重整的威马，在公司重整案债权人会议中被曝光有望在2025年完成复工复产，而这背后还有宝能汽车的影子。

随着东风和长安、极氪和领克等更多车企和品牌走向“重整”，车圈显然已经来到了“大合并时代”，那么威马和宝能，甚至是更多汽车品牌，能否通过整合实现逆袭？

威马欲再拼一把

威马的“不服输”，贯穿了其业绩下滑的整个过程。

2019年，威马一度冲到了新能源销售榜单的“第二”，不过在此之后，其业绩开始持续下滑，2022年总销量仅2.94万辆，进入2023年之后，则更少了。

在这个过程中，威马曾多次尝试冲刺IPO，在2021年主动暂缓IPO之后，其于2022年、2023年再次尝试上市，但均宣告失败。

2023年，开心汽车成为最有可能挽救威马的“白衣骑士”，据悉双方签署了一份不具约束力的收购条款清单，计划发行一定数量的新股收购威马100%的股权。

不过，此事最终还是没能成，2023年10月，威马正式申请破产重整，创始人沈晖也被列为失信被执行人。

在这之后，车圈瞬息万变，外界也鲜少再关注威马，毕竟破产的车企一家接一家，威马在其中也并不显得“特别”。

在今年1月初，威马重整案的管理人在全国企业破产重整信息网发布了威马拟引入投资人的公告，且特别强调引入的战略投资人应具备与新能源汽车业务相适应的经营和管理能力。

根据威马重整案规划，投资人后续将持续投资超100亿元，用于偿还债务、复工复产、后续经营。据了解，威马计划在2026-2027年每年推出1-2款新车型，在2029年将有10款新车投入全球市场，并实现百万销量，年营收超1100 亿元，市场估值超1500亿元。

不过，目前仅有深圳翔飞汽车销售有限公司有投资意愿，值得注意的是，“深圳翔飞”背后似乎有着宝能的影子。“深圳翔飞”股东深圳凤宇企业管理有限公司的实控人黄晶，也是深圳市悠宝佳汽车销售有限公司的实控人。股权穿透后，宝能汽车旗下悠宝利汽车销售有限公司通过深圳宝驰威汽车销售有限公司间接控股悠宝佳。

不过，有媒体就是否与威马合作一事向宝能求证，则尚未有回复。市场对这则消息不太感冒的原因，一则是上述内容仍处于“纸面阶段”，“深圳翔飞”是否真的会拿出百亿注资威马，目前还没影。

而且参考此前宝能的造车史，也堪称是一地鸡毛，投入重金却收获惨淡，至今还有很多欠薪维权的“烂账”没有抹平。

另外，假如威马要在未来5年打造10款有竞争力的新车型，百亿资金仅是启动门槛，而且，在市场增量有限的背景下，要实现千亿营收谈何容易，威马这一计划显然过于理想化了。

因此，业界猜测威马与宝能整合一事，更多只是为后续上市铺路的“新故事”。毕竟，如果真有机会筹集更多资金，或者引入更大的汽车集团，威马还是有机会翻身的。

重组盟友，负负得正？

如此引入新资本、新集团换来的“翻身”，恐怕也会是车企在“整合时代”所必须面临的问题。

多位车圈大佬都曾预言，最终能够存活下来的车企可能只有五家，但当前市场上仍有约40家新能源汽车品牌，“整合”将势在必行。

去年底，本田和日产拟将合并的消息震惊了车圈，但在今年初，则传出双方合作已经谈崩的消息，据日本媒体报道，双方在持股比例细节上难以达成一致。

其后，日本媒体继续挖出更多细节，虽然双方谈判已经破裂，但本田却提出如果换掉日产CEO内田诚的话，则谈判有望重启，因为内田诚之前没法说服日产董事会接受将日产成为本田控股子公司的合作方案，因此，只有换人才有可能往下谈。

虽然，双方并未就以上报道作出回应，但从本田和日产的规模对比来看，无论市场份额、销售规模还是员工数量，本田都略胜一筹，更别说在合并谈判之前，日产已经传出现金流仅能维持一年的消息，因此，在这场谈判中出现“大吃小”的考虑，也早在意料之中了。

相较之下，假如威马、宝能真的整合起来，则算是谁也不拖后腿，因为两者均自顾不暇。

威马冲刺IPO失败后，因资金链断裂而无法偿还债务、维持现有车主的售后运营，甚至还传出欠薪的消息，而宝能也同样一地鸡毛。

宝能在全资收购观致汽车后，年销量曾达到4.6万辆，但这种依靠品牌旧势能开拓市场的打法，最终还是没能提振观致汽车。2021年，观致的销量跌至5200辆，2022年更只有720辆，2023年开始进入停产停售状态。

另外，在这几年间，宝能一直陷于欠薪风波，宝能汽车背后的“宝能系”，旗下也有多家企业被法院移送破产。

不过，既然双方各有各的问题，如此整合起来的联盟，真的可以“负负得正”吗？不得不说，来到车圈淘汰赛的下半场，车企出局总是各有各的问题。

比如威马虽然顶着“吉利系”的光环，也曾经被视为最具“造车基因”的新势力品牌，但还是因为管理层频繁动荡、营销策略失焦，以及产品创新不足等问题而逐渐滑坡

还有宝能、合创等跨界造车者，在新能源造车风口过后，也同样因为产品力不足、资金链危机等问题而走向出局。

假如无法解决产品力、技术创新、管理运营等方面的不足，即便有再多资金支持，企业也只不过是“输血”，而不能“造血”。“失败者联盟”想要翻盘，整合重组未必是“万能灵药”。

重组从来非易事

纵观汽车行业发展史，其实并不缺乏“合并”的案例，因为难的不是合作本身，而是双方能否达成共识。

比如美国汽车巨头通用汽车，其创始人杜兰特通过收购别克、凯迪拉克、雪佛兰等汽车品牌，奠定了美国汽车霸主地位；我们耳熟能详的奥迪、保时捷、兰博基尼等豪车品牌，均是大众集团旗下的品牌。

在汽车行业发展早期，市场处于高速发展阶段，技术发展也尚未完全成熟，市场想象空间大，组成联盟也利于汽车集团快速实现扩张，合并自然更为顺畅。

但来到2000年后，汽车行业发展已趋向成熟，汽车合并反而是失败案例更多。比如大众和福特的合并无疾而终，是因为双方在新能源技术合作上存在分歧；上汽对韩国双龙的收购功亏一篑，是因为中韩企业文化差异较大而闹得不欢而散。

诚然，两大车企的合并重组，可以快速实现规模优势，帮助“新集团”在供应链议价、产品定价、市场份额争夺方面获得更大的主动权。

但如何融合也成为双方必须面对的难题，比如谁在合作中掌握话语权、产品定位如何调整、企业文化和管理风格如何融合等，都可能成为潜在的分歧点。

所以，要实现“1+1＞2”的整合，车企间要形成真正意义上的互补。比如通过技术互补，提高研发效率，降低研发成本；通过精简子品牌，让势能更强的产品聚焦核心市场，降低产品互抢市场的概率。

如此，才能最大限度发挥“协同效应”，减少企业整合后的资源内耗，但合作越深，整合也会越难。

因此，近年也有越来越多的车企选择了“技术合作”这样的“开放式联姻”，比如大众与小鹏的技术合作、华为与国内车企的联手等，用真金白银买下“技术”，再将其转化为车企自身的硬实力。

不过，随着新能源汽车市场竞争的不断加剧，行业头部效应愈发显现，在生死存亡的关键时刻，或许更多车企只能在“被收购”和“破产”之间做出艰难选择。

因此，车企们必须抓住行业淘汰赛结束前的最后窗口期，尽可能增加手中的“底牌”，从而在最终的整合阶段争取到更多谈判筹码，毕竟，谁都不想在汽车行业的发展历程中被历史遗忘。